“No se trata de convertir las empresas en consultas de psicología. Se trata de que las personas no tengan que esperar a estar muy mal para que alguien note que algo no va bien. La mayoría de las veces, actuar a tiempo es suficiente para cambiar el curso de algo que todavía tiene solución”, afirma Marta Martín Mazaira, Therapists Lead de Alan España y psicóloga general sanitaria. Esto es parte de los datos que se abordan en profundidad en un estudio de la aseguradora líder digital Alan entre 600 empleados y 300 profesionales de Recursos Humanos revela que el 61% de los trabajadores se siente desbordado por la carga de trabajo y el 57% experimenta pérdida de motivación. Unos datos que cobran todo el sentido hoy 10 de octubre, Día Mundial de la Salud Mental.
El 60% de los empleados en España experimenta agotamiento emocional de forma frecuente u ocasional, mientras que un 61% se siente desbordado por la carga de trabajo y un 57% asegura haber experimentado pérdida de motivación, según un estudio realizado por Alan entre 600 empleados y 300 profesionales de Recursos Humanos en España.
Los datos forman parte de la nueva guía de Alan ‘Construir un modelo de salud mental preventiva’, que pone el foco en la necesidad de que las empresas actúen antes de que las primeras señales de malestar psicológico evolucionen hacia situaciones más graves.
Aunque los empleados encuestados sitúan su salud mental en una mediana de 7 sobre 10, el estudio muestra una realidad más compleja al analizar indicadores concretos relacionados con el entorno laboral. De hecho, los propios trabajadores señalan como principales señales que las compañías deberían ser capaces de detectar de forma temprana la pérdida de motivación (44%), los signos de agotamiento (41%) y las dificultades para gestionar la carga de trabajo (34%).
La especialista señala que una parte importante del problema reside en la normalización del malestar en los entornos profesionales. “Llevo años acompañando a personas que trabajan en entornos de alta exigencia. Y una de las cosas que más me ha llamado la atención a lo largo del tiempo es la cantidad de malestar que se normaliza”, explica.
“No me refiero a situaciones de crisis. Me refiero a personas que llevan meses sin dormir bien, que llegan a casa sin energía para nada más, que han dejado de disfrutar de cosas que antes les importaban, y que cuando les preguntas cómo están responden: ‘Bien, es que hay mucho trabajo’. Como si eso lo explicara todo. Como si fuera lo esperable”, añade Martín Mazaira.
Solo el 46% cree que su empresa actúa antes de que el problema sea grave
El informe de Alan identifica además una brecha entre la voluntad de las organizaciones de prevenir los problemas de salud mental y su capacidad real para actuar de forma temprana.
Solo el 46% de los empleados considera que su organización interviene antes de que los problemas se vuelvan graves. Asimismo, el 27% no se sentiría cómodo hablando con su manager sobre una dificultad relacionada con su bienestar psicológico y el 30% tampoco se sentiría cómodo planteándoselo a Recursos Humanos.
A ello se suma que únicamente el 24% de los trabajadores afirma que los managers suelen implicarse cuando aparecen las primeras señales.
La percepción de los profesionales de Recursos Humanos refleja también esta distancia entre intención y capacidad de actuación. El 65% considera la prevención una prioridad alta o significativa y el 70% confía en que su organización puede identificar señales tempranas.
Sin embargo, solo el 43% deestos profesionales considera fácil distinguir entre una dificultad puntual y un riesgo más persistente, y únicamente un 20% dispone de un proceso definido para responder ante estas situaciones.
Solo el 27% cuenta con formación para los managers
La formación de los responsables de equipo aparece como uno de los puntos críticos. Según el estudio, solo el 27% de los profesionales de Recursos Humanos asegura que su organización cuenta actualmente con formación para managers sobre conversaciones de salud mental, pese a que un 43% considera que disponer de esta preparación ayudaría a actuar de una forma más preventiva.
Desde Alan insisten en que el objetivo no pasa por trasladar funciones clínicas a los responsables de equipo. “Los managers no tienen que convertirse en terapeutas. Tienen que estar preparados para escuchar, orientar y actuar a tiempo. Y para eso también necesitan apoyo”, sostiene Martín Mazaira.
La guía recomienda que los managers aprendan a reconocer cambios sin diagnosticar, iniciar conversaciones de apoyo, revisar cargas de trabajo y prioridades, explicar las vías de ayuda disponibles y saber cuándo es necesario involucrar a Recursos Humanos o recurrir a profesionales especializados.
“Prevenir no es diagnosticar”, subraya la compañía. Una señal aislada no implica necesariamente la existencia de un problema de salud mental, pero sí puede justificar una conversación para conocer cómo se encuentra un trabajador y qué aspectos relacionados con el trabajo podrían estar afectándole.
“No hace falta tener certeza para abrir una conversación, sino respeto, límites claros y un siguiente paso”, recoge la guía.
Carga de trabajo, desconexión y seguridad psicológica
El estudio identifica también las medidas que, según los propios empleados, tendrían mayor impacto sobre su bienestar. El 42% señala el acceso a apoyo psicológico, mientras que un 37% menciona mejores prácticas relacionadas con los horarios y la desconexión, un 35% reclama una mayor seguridad psicológica y el 34% apunta a una comunicación más clara sobre lo que se espera de ellos.
En este sentido, la guía plantea que la prevención no puede limitarse a ofrecer recursos psicológicos una vez que aparece el problema, sino que debe abordar también la manera en que se organiza el trabajo.
Entre las medidas propuestas se encuentran revisar periódicamente la carga de trabajo, clarificar expectativas y prioridades, proteger los periodos de descanso y desconexión y hacer visibles y accesibles los recursos de apoyo psicológico.
“El apoyo psicológico es importante. Pero no sustituye a una organización del trabajo saludable. Ambas cosas son necesarias, y ninguna reemplaza a la otra”, señala el documento.
De reaccionar ante la crisis a prevenirla
La guía propone un modelo de evolución en cuatro niveles para que las organizaciones puedan evaluar su situación actual: desde un enfoque reactivo, en el que únicamente se interviene cuando aparecen una baja, un conflicto grave o una caída significativa del rendimiento, hasta un modelo de prevención integrada, en el que la salud mental forma parte de las decisiones sobre carga de trabajo, horarios, liderazgo, seguridad psicológica y cultura corporativa.
Entre ambos se sitúan las organizaciones que ya cuentan con determinados recursos, pero estos resultan poco conocidos o accesibles, y aquellas que disponen de mecanismos de detección y respuesta que permiten a managers y Recursos Humanos intervenir antes de que la situación derive en una crisis.
Para Alan, uno de los aspectos esenciales consiste en establecer procesos claros y repetibles una vez detectada una señal: abrir una conversación, explicar los límites de la confidencialidad, ofrecer las distintas alternativas de apoyo, acordar un seguimiento y escalar el caso a Recursos Humanos o a profesionales de salud mental cuando sea necesario.
“Una política demuestra intención. Un sistema demuestra capacidad de actuar”, resume la guía.
La prevención, una responsabilidad compartida
La publicación defiende que la prevención de la salud mental en el trabajo debe plantearse desde una responsabilidad compartida entre empleados, managers, Recursos Humanos, equipos directivos y profesionales especializados.
Para Marta Martín Mazaira, esta perspectiva no significa convertir a las empresas en espacios terapéuticos. “No se trata de convertir las empresas en consultas de psicología. Se trata de que las personas no tengan que esperar a estar muy mal para que alguien note que algo no va bien. Y de que cuando eso ocurra, haya alguien preparado para preguntar, escuchar y acompañar hacia el apoyo adecuado”, explica.
En este sentido, Alan plantea pasar de un modelo centrado principalmente en reaccionar ante las crisis a otro capaz de identificar cambios, abrir conversaciones y activar recursos cuando todavía existe margen para intervenir.
“Contar con ese apoyo cuando se necesita marca una diferencia real. Los psicólogos que trabajan con Alan conocen bien el contexto laboral y sus particularidades: el agotamiento sostenido, la presión, los conflictos de equipo, la dificultad para desconectar o los momentos vitales que acaban afectando al trabajo”, concluye Martín Mazaira.